Elke dag lopen we een stukje mee op het levenspad van cliënten en de mensen die dichtbij ze staan. Dat is waar ons zorghart sneller van gaat kloppen. We weten ook dat we dat niet meer kunnen doen zoals we het altijd deden. Verandering is nodig om de zorg van de toekomst vorm te geven. Het is niet meer de vraag óf we het anders gaan doen, maar hóe dan. De kwaliteit van leven van cliënten en het werkplezier van medewerkers zijn belangrijke drijfveren om in beweging te komen. Een andere, urgente, drijfveer is het ‘huishoudboekje’ van Cello. Eén van de knoppen waar we aan draaien om de financiële situatie van Cello te verbeteren, is capaciteitsmanagement. Hoe is dat gegaan in 2024? Een reflectiemoment met drie leden van Cello’s Ondernemingsraad: Lenneke Heijmans (persoonlijk begeleider), Kim Bonnier-Horvers (gedragskundige) en Jessica Beks (coördinerend begeleider zorg in de klas).
In Cello’s Meerjarenstrategie 2023-2026 kun je lezen waarom en hoe Capaciteitsmanagement past in de beweging die we met elkaar maken. Kijk bijvoorbeeld eens hoofdstuk 6 ‘Samen op één’ (p. 27) en hoofdstuk 7 ‘Toekomstbestendig organiseren’ (p.33).
Capaciteitsmanagement, wat is dat? “Als je mij vraagt waar ‘capaciteitsmanagement’ over gaat, zou ik zeggen over personele bezetting. Over een goede match tussen alle belangen die meespelen. Kwalitatief goede zorg voor de cliënt, een rooster gebaseerd op wensen en behoeften van de medewerker én financiële gezondheid. We mogen leren om hier meer overstijgend naar te kijken, niet meer alleen vanuit het eigen ‘eilandje’ van het team of de locatie. We mogen met elkaar kritisch zijn op hoe we onze uren en mensen inzetten, maar wél met oog voor werkdruk en zorgvraag. Cello heeft in 2024 mooie stappen gezet in beleid en duidelijkheid over wat we willen bereiken en hoe we daar kunnen komen. Het is soms nog lastig om het grote geheel te zien en de gevraagde veranderingen zijn spannend. Zo zien we bijvoorbeeld een spanningsveld tussen de grote lijn voor de hele organisatie én de behoefte aan maatwerk waarbij we teams verantwoordelijk maken.”
Wat heeft de OR gedaan “We zijn binnen de OR goed op de hoogte van de noodzaak om te veranderen en de financiële opgave waar Cello voor staat. Al bij de ontwikkeling van Cello’s meerjarenstrategie 2023-2026 kwam het onderwerp capaciteitsmanagement bij de OR op de radar. In 2024 hebben we meegedacht over de roosterbelofte, een aantal uitgangspunten waar medewerkers op mogen rekenen als het gaat om prettige en gezonde roosters. Dat is onderdeel van het roosterhandboek dat in 2024 is verschenen.
Dat beschrijft hoe we bij Cello onze werkroosters maken en welke afspraken we daarover maken. We vinden het belangrijk om kritische vragen te blijven stellen. Bijvoorbeeld ‘hoe communiceren we hierover, hoe gaan we mensen faciliteren om te veranderen, welke ondersteuning is er voor MZD-ers, is het behapbaar?’ We willen breed kijken naar effecten op alle lagen van de organisatie. Onze kritische vragen worden zeker gehoord, maar er is niet altijd een pasklaar antwoord. Sommige belangen blijven schuren, en dat kun je niet voorkomen in een veranderingsproces.”
Dilemma’s en uitdagingen “De veranderingen die we doorvoeren om onze menskracht slimmer in te zetten, zijn niet vrij van dilemma’s en uitdagingen. Het begint ermee dat niet iedereen altijd voldoende op de hoogte is van wat er speelt of van de urgentie daarvan. Veel collega’s gaan zó op in het dagelijkse werk met cliënten, dat er voor al het andere eromheen weinig ruimte is. Vanuit zo’n positie is veranderen extra uitdagend. We horen wel eens ‘Ja, het kan wel zo zijn dat we er niet goed voor staan, maar voor deze cliënt moet echt alles blijven zoals het is.’
Als het gaat over flexibel en breed inzetbaar zijn voor meerdere locaties, horen we terug: ‘Dít is mijn plek, hier hoor ik thuis.’ Het gaat echt over een verandering in ‘mindset’. Er is tijd en ruimte nodig om de buren te leren kennen, zodat je elkaar daarna makkelijker kunt vinden als het nodig is. Dat geldt ook voor samenwerking tussen wonen en dagbesteding, waarbij het nog zoeken is naar de verhouding tussen de visie op dagbesteding en de keuzes die cliënt en medewerker daarin hebben.
Een ander dilemma gaat over verantwoordelijkheid nemen voor je rooster. Wat wil jij als medewerker? Voel je de vrijheid en heb je de kennis om je hierover uit te kunnen spreken? Hoe kun je als team sámen (met de planner) het rooster maken, zodat iedereen tevreden is? Soms is het nodig door de financiële situatie dat medewerkers op andere locaties gaan werken om aan hun uren te komen, omdat op hun ‘basisplaats’ minder lange diensten mogelijk zijn. Er wordt flexibiliteit gevraagd van de mensen om aan hun ideale basisrooster te komen, door op meerdere plekken te gaan werken of combinatie diensten te gaan maken.
Als het gaat over de inzet van personeel, kijken we al snel naar de MZD-er. We verwachten veel van collega’s op deze positie, maar hebben we wel genoeg oog voor hoe het met hen gaat? Voelen zij ruimte voor alles wat er op hun bordje ligt? We vragen hen om het eerlijke verhaal te vertellen over de opgave waar het team voor staat. Om ervoor te zorgen dat mensen weten waar ze aan toe zijn. Maar dat is geen gemakkelijke taak.
Als we terugkijken op signalen die we in 2024 vanuit onze achterban hebben ontvangen over capaciteitsmanagement, dan gingen die vaak over roosteren met een planner. We kunnen niet ingaan op alle individuele vragen en berichten, maar proberen wel de rode draad daarvan te volgen en de signalen door te geven binnen de organisatie. Een ander voorbeeld is weerstand vanuit stabiele teams, die vroegen
‘Maar bij ons loopt het toch goed, waarom moeten we dan veranderen?!’. Of vragen over de verdeling van directe uren (cliëntcontact) en indirecte uren (andere zaken die belangrijk zijn voor je werk).”
Lessen en successen “We hebben gezien dat een aantal zaken cruciaal is als je succesvol aan de slag wilt met capaciteitsmanagement. Eén daarvan is het zo vroeg en actief mogelijk betrekken van de zorgprofessionals. Geef hen inzicht in wat er écht speelt. Wat is het speelveld waar een medewerker invloed heeft, wat zijn de randvoorwaarden? Het is belangrijk om die overkoepelende bril op te blijven zetten, ook als het gaat over oorzaken van instabiliteit in bepaalde teams of op bepaalde locaties. Wat zit daar achter? De successen die we in 2024 gezien hebben op het gebied van capaciteitsmanagement, gaan vooral over efficiënte roosters, meer uitwisseling tussen teams, bredere inzetbaarheid van personeel en grip op de financiën. We ervaren ook dat succes niet op één manier te definiëren is. Meer voorspelbaarheid in de roosters kan een verademing zijn, maar het betekent ook dat je bijna altijd met dezelfde mensen samenwerkt. Dat soort dingen kunnen we alleen maar ervaren en verbeteren door het te doen.”
Begin klein, maar zet wel stappen “We gaan met z’n allen binnen Cello dit jaar stappen zetten op het gebied van capaciteitsmanagement. Ik zou collega’s willen oproepen om vooral vragen te blijven stellen als iets niet duidelijk is. Vraag je leidinggevende om uitleg, vraag inzage in de cijfers. Als je beter begrijpt waar het over gaat en waaróm iets nodig is, kun je zelf beter je verantwoordelijkheid en regie pakken. Gaat het gesprek over werken op een andere locatie? Vraag dan om ruimte om eens ergens anders te gaan kijken. Zorg ervoor dat de roosters en inzet van personeel een vast onderwerp is in teamoverleggen. Heb dan oprechte aandacht voor elkaar en wat er speelt. Het is niet erg om klein te beginnen om iets groots te bereiken. Als we geen (kleine) stappen zetten, gebeurt er ook niks! En gaat het in jouw team goed? Dan help je collega’s door erover te delen. Zo voeden we het proces van anders leren denken, dat gaat niet van de ene op de andere dag.”
Wil je de andere verhalen over capaciteitsmanagement lezen? Klik hier!
